Die Problemerfassung

Dieses Thema ist sehr wichtig und so kommt nochmals eine Frage von SOKRATES zu diesem Thema „auf die Welt“:

Wie soll heute ein Unternehmen geführt werden, z.B. eine Grossbank?

Jeden Tag kommen neue schlechte Nachrichten in die Medien, die Verluste steigen ins Unermessliche, Personal wird abgebaut, usw. Die Schlüsselfrage lautet: Wie geht es weiter? Genügen jetzt die Visionen, die ein Chef aufzeigt? Glaubt ihm noch jemand? Das Personal und die Kunden sind verunsichert. Die Medien fordern, dass viele Köpfe rollen müssen. Der Begriff stellt bildlich das Resultat des Kopfabschlagens durch das Schwert oder in Frankreich die „gediegenere Art“ der Guillotine (dt. Fallbeil) dar. Im „Google“ habe ich gesucht, wann in der Schweiz und bei unseren Nachbarn die Köpfe wirklich noch gerollt sind. Die Guillotine wurde in der Schweiz letztmals 1940 eingesetzt, in Frankreich 1977, in der DDR 1968, in Österreich 1945, in West – Deutschland 1949. Übrigens hat am 10.10.1789 ein französischer Arzt aus humanitären Gründen den Einsatz eines Fallbeils in der Nationalversammlung gefordert und dieser Arzt hiess: Joseph-Ignace Guillotin. Werden wirklich Köpfe rollen? Die verantwortlichen Chefs müssen sich jetzt ihr Verhalten und ihre Leistung gut überlegen!

Helfen die wirkungsvollen Führungsprinzipien des zweimaligen America Cup – Gewinners Alinghi?

Wolfgang Jenewein und Felicitas Morhart, von der Universität St. Gallen, haben im Juli 2006 die wirkungsvollen Führungsprinzipien in einem Artikel im Harvard Business Manager beschrieben. Ich zitiere:

– Keine Kompromisse bei der Personalauswahl

– Selbstverantwortung für die Mitarbeiter

– Produktiver Wettbewerb im Team

– Probleme selber lösen, statt sie zu beklagen

– Den Mitarbeitern Vorbild sein

– Auf natürliche Teambildung vertrauen

– Interne Kommunikation fördern“

Natürlich lässt sich Segeln nur sehr bedingt mit der heutigen Wirtschaftswelt vergleichen, aber die Grundsätze regen zum Denken an. Dazu benötigt ein Chef Zeit, Ruhe und Gelassenheit.

Das Denken muss mit einer Problemerfassung beginnen und nicht mit schnellem Handeln.

Stellen Sie sich weitere Fragen und entdecken Sie das Problem für sich selber!

Die nächste Frage: Was versteht die Armee unter Sofortmassnahmen?

Auf Wiederlesen und bis zur nächsten Frage!

1998 habe ich das Buch zum ersten Mal gelesen, später habe ich es selber gekauft und seit Jahren brauche ich es für meine Arbeit als Chef. Hier der Titel:

„Hope is not a method“ (Hoffnung ist keine Methode)

Gordon R. Sullivan und Michael V. Harper haben es geschrieben. Das Buch erschien 1996 in Amerika. Sullivan ist ein pensionierter 4* General und er war Stabschef der „Army“ von 1991 bis 1995. Heute lebt er in Washington. Lesen Sie über sein Leben nach: google hilft…

Sein Buch trägt den Untertitel „What business leaders can learn from America’s army.“ Ich empfehle Ihnen dieses Buch. Leider gibt es das Buch nur auf Englisch. Ich werde in den kommenden Artikeln über den Inhalt und einzelne Kapitel nachdenken und schreiben.

Ich beginne mit dem „Leadership Action Cycle“. LEADY hat die Erfahrung gemacht, dass in immer weniger Zeit immer mehr Information zu Verfügung steht. Ein Chef muss dauernd überlegen, was in seinem Verantwortungsbereich gut läuft und was nicht gut läuft. Da ist er gefordert. Die Anwendung des „Leadership Action Cycle“ führt zu einem geordneten Denken und verhindert ein zu schnelles Handeln. LEADY erlebt und erfährt hier eigene Schwächen.

Es geht bei diesem Denkprozess darum, die Führung in fünf Phasen aufzuteilen:

1. observe = beobachten

2. reflect = nachdenken

3. decide = entscheiden

4. act = handeln

5. learn = lernen

„Eselsleiter“:

O R D A L = B N E H L  (= immer der 1. Buchstabe von den 5 Punkten!)

Heute denke ich über den Teil 1 „Beobachten“ nach. Ich beobachte wie ein Adler, der hoch über den Alpen seine Runden dreht. Aus der Vogelschau schaut der majestätische Vogel (was ist ein Chef schon anderes) auf den Wald, dann sieht er den einzelnen Baum, dann den Ast und schliesslich das Blatt. Genau so, meint LEADY, muss ein Chef beobachten. Vom Ganzen, vom Grossen hin zum Teil und dem Kleinen und dann wieder zurück zum Grossen. Der Chef beobachtet seine Aufgabe, seine Mitarbeiter, seine Kunden, seine Konkurrenz und er sieht Stärken… und er sieht Schwächen…Beobachten bedeutet Präsenz zeigen, dabei sein, fragen. Beobachten bedeutet vor allem Informationen sammeln.

Viel Vergnügen wünsche ich Ihnen beim beobachten!

Im nächsten Beitrag denkt LEADY über das „Nachdenken“ (Punkt 2) nach.

Jahrelang habe ich sie mit mir in meinem Notizheft herumgetragen: (in englischer Sprache, Quelle – keine Ahnung mehr!)

No. 1: You have to be able to set priorities. I always remember my father said, „Chuck, your health comes first; without that you have nothing. The family comes second. Your business comes third. You better recognize and organize those first two, so that you can take care of the third.“

No. 2: You need an ability to grab hold of tough problems and not delegate them. It’s not fair to let the guy below you take the brunt of making the hard decisions. The leader has to get deeply, personally involved in challenging issues and set the policy.

No. 3: Set and demand standards of excellence. Anybody who accepts mediocrity – in school, on the job, in life – is a guy who compromises. And when the leader compromises, the whole damn organization compromises.

No. 4: You need a sense of urgency. It is absolutely better to do something, recognizing that it may not be the right thing, than do nothing at all. If you don’t have a sense of urgency, the bottom drops out of the organization.

No.5: Pay attention to details. Getting the facts is the key to good decision making. Every mistake that I made – and we all make mistakes – came because I didn’t take the time, I didn’t drive hard enough, I wasn’t smart enough to get the facts. You can’t get them all, of course, but the last 5 to 10 percent of the facts may not really matter. (They might matter in a combat situation.)

No. 6: You need commitment. You can always pick the guy who has a commitment. He is the fellow who does not fly into town on the morning of the meeting but flies in the night before to make sure that he gets there.

No. 7: Don’t waste your time worrying about things you cannot do anything about. Don’t try to fix things that are impossible. Concentrate on the possibles.

No. 8: You need the ability to fail. I’m amazed at the number of organizations that set up an environment where they do not permit their people to be wrong. You cannot innovate unless you are willing to accept some mistakes.

No. 9: Be though but fair with people. Being though means setting standards and demanding performance. Probably the hardest part of leadership is to make sure that you will not compromise when choosing people. You cannot let emotions get in the way when making a choice.

No. 10: You can’t accomplish anything unless you’re having some fun. Of course, it is clear that I have fun on the job. I get to the office every morning between 6.30 and 7.30. The other executives know that, so they try to get in the office early too. I hope they are having fun.

I would add an eleventh: Do the hardest job first.

meine Zusammenfassung auf Deutsch: (nur die Hauptaussagen)

1. Du musst fähig sein, Prioritäten zu setzen.

2. Du benötigst die Fähigkeit, die Lösung der echten Probleme zu übernehmen und sie nicht zu delegieren.

3. Setze und verlange Standards von Excellenz.

4. Du brauchst ein Gefühl für Dringlichkeiten.

5. Beachte die Details.

6. Du benötigst Hingabe.

7. Mach dir keine Sorgen über Dinge, die du nicht ändern kannst.

8. Du benötigst die Fähigkeit zu scheitern.

9. Sei hart, aber fair mit den Leuten.

10. Du erreichst nichts, wenn du nicht ein wenig Freude daran hast.

11. Beginne zuerst mit der schwierigsten Aufgabe!

Die Erklärungen dazu sind sehr einleuchtend.

Fazit: Freude an der Aufgabe ist wichtig.

Am nächsten Tag war der König sehr müde und seine Augen waren rot. Um den Thron herum lagen viele zerknüllte Papierrollen. Der König rief seinen Hofnarren zu sich und er drohte, wenn der Hofnarr jetzt nicht sofort das Ergebnis bekannt gebe, dann haue er dem Narren eigenhändig den Kopf ab.

Der Hofnarr erwiderte: „Aber, Sire, warum so ungeduldig. Die drei Brüder fanden das Ergebnis nicht und sie waren sehr traurig. Den Vater verloren und seinen letzten Wunsch unerfüllbar. Sie wussten nicht weiter! Nach einigen Tagen hörten sie, dass in einer nahen Oase, ein weiser Mann auf Besuch sei. Sie ritten hin, suchten den Weisen und fand ihn im Schatten einer Palmengruppe auf einem wunderschönen Gebetsteppich sitzen. Sie knieten vor ihm hin und erzählten ihm von ihren Sorgen. Die Hälfte, ein Drittel und ein Neuntel von 17 Kamelen soll jeder von uns erhalten. Der Weise lächelte und sagte ihnen: Nehmt mein Kamel mit. Teilt dann bei euch zu Hause die Herde nach dem letzten Wunsch eures Vaters auf. Dann bringt mir mein Kamel zurück.

Sie nahmen das Kamel und ritten schnell nach Hause. Sie konnten ihre Pferde kaum zügeln.

Zu Hause probierten sie sofort die Aufteilung, d.h. 17 Kamele und 1 vom Weisen, Das gibt 18. Die Hälfte für den Ältesten gibt 9 Kamele, ein Drittel für den 2. Sohn ergibt 6 Kamele und einen Neuntel für den Jüngsten ergibt 2 Kamele. Also zählen sie 9 und 6 und 2 zusammen und siehe da…

17 Kamele.“

Der Hofnarr jubelt und schreit: „Wer hätte das gedacht, so einfach. Suche einen anderen Weg – nimm 1 dazu – teile – und du hast die Lösung – und – gibst das eine Kamel dem Weisen zurück!“

Hahahahahahahaha“

+++++++++++++++++++++++++++++++++++

Weise lernen von Narren,

Narren lernen niemals von Weisen.

Cato der Ältere

+++++++++++++++++++++++++++++++++++

Glückliche Menschen

Das Glück des Menschen –

Ich habe seine tiefsten Gründe gesucht,

und das habe ich herausgefunden:

der Grund liegt nicht im Geld,

nicht im Besitz, nicht im Luxus,

nicht im Nichtstun, nicht im Geschäftemachen,

nicht im Leisten, nicht im Geniessen.

Bei glücklichen Menschen

fand ich immer als Grund

tiefe Geborgenheit,

spontane Freude an kleinen Dingen

und eine grosse Einfachheit.

Ich habe mich immer gewundert:

Bei glücklichen Menschen fehlt

die verrückte Gier.

Niemals fand ich bei glücklichen Menschen,

dass sie ruhelos, gehetzt, getrieben waren,

niemals den Hang zur Selbstherrlichkeit,.

Gewöhnlich besassen sie

eine gehörige Portion Humor.

Phil Bosmans

Die Situation ist der vierte Faktor im Kompetenzmodell.

Zur Erinnerung nochmals die vier Leadership – Faktoren: „Der Chef (Leader,  Führer, Vorgesetzter) – der Geführte (Follower, Mitarbeiter, Unterstellter) – die Kommunikation zwischen den Beiden und die Situation“.

Jede Situation ist verschieden. Leadership – Tätigkeiten, die sich in einer Situation mit einer Gruppe von Mitarbeitern, Partnern, Kunden, Lieferanten usw. bewähren, funktionieren in einer anderen Situation nicht. Viele Kräfte beeinflussen den Erfolg von Führungsmassnahmen in einer bestimmten Zeit. Es gibt keine Regeln oder Formeln, die mir sagen, was ich tun soll. Die Amerikaner lösen diese Unsicherheit, indem jeder militärische Chef, ab der Stufe Hauptmann, seine Führungsgrundsätze erarbeiten muss. Diese Gedanken geben ihm den notwendigen Halt in den verschiedenen Situationen. Auch amerikanische Politiker, Wirtschaftsführer usw. arbeiten mit Führungsgrundsätzen, z.B. Rudy Giuliani, der Bürgermeister von New York zum Zeitpunkt des 11. Septembers 2001 (Angriff und Zerstörung der beiden Türme des World Trade Centers), hat sie an einem Vortrag in der Schweiz erklärt. Ich werde diesem Thema nachgehen und sie in Zukunft orientieren.

Damit ich eine Situation erfolgreich meistern kann, sind auch das Verständnis der menschlichen Natur und das fortwährende Studium des Menschen sehr wichtig.

Der Faktor Situation umfasst auch den Zeitpunkt meiner Führungsaktion. Wann konfrontiere ich den Mitarbeiter beispielsweise mit etwa Unangenehmen? Zu früh und zu spät können negative Reaktionen auslösen. Aber wann ist der richtige Zeitpunkt? Zu früh, d.h. ich bin verärgert über einen Fehler, habe mich noch nicht beruhigt und so erfolgt eine Überreaktion, die mich später reut. Zu spät, d.h. ich „sammle“ Negativpunkte und „zahle“ dies dem Mitarbeiter später zurück. Auch diese Reaktion führt zu Problemen. Also zeitgerecht führen, entscheiden und vieles mehr, d.h. ich denke die Führungstätigkeiten durch (später mehr darüber!).

Was ist, wenn ich eine falsche Aktion getätigt habe? Das kommt vor. Wir machen alle Fehler. Analysieren Sie die Situation nochmals, treffen sie danach die Korrekturen und weiter geht es zur nächsten Herausforderung. Lernen Sie von ihren Fehlern und den Fehlern von Anderen.